بارگذاری…

ضرورت تشکیل کنسرسیوم صادرات آبزیان

این روزها ضرورت کار مشترک صنفی و خصوصا ایجاد کنسرسیوم صادرات آبزیان بسیار مطرح است و به عنوان یک ضرورت در آمده است. در همین بولتن، در خصوص حل معضل صادرات به کشور چین سخن اخباری را خواهید خواند. چین مقصد بیش از ۶۰ % محموله های صادراتی آبزیان کشور است. در مورد روسیه هم کم مشکل نداریم. ایضا صادرات به امارات و حتی اروپا.

ایجاد بسترهای پایدار برای صادرات آبزیان به مقاصد یاد شده ضامن تقویت کسب و کار در این بخش است. چندی پیش همکار فرهیخته و صاحب قلم مان جناب آقای دکتر یاوری با تمجید از شرکت های پیشتاز صادراتی در بخش میگو، به درستی راه حل معضل بخش سردابی و گرمابی را الگوگیری از صادرکنندگان میگو مطرح کرده بودند. از این هم باید یک گام جلوتر برویم و ایجاد تقویت کنسرسیوم های صادراتی را پی بگیریم. چرا کنسرسیوم صادراتی؟

حقیقت این است که برای اهداف زیر باید به دنبال این کنسرسیوم باشیم:

–  دسترسی به بازارهای با ریسک کمتر و هزینه پائین تر.

– ایجاد سودآوری بیشتر اعضا.

– حرکت از عرضه ساده محصولات به سوی توسعه کیفی آن ها.

– مرتبط شدن با یکدیگر، تجمیع دانش جمعی و ارتقای استانداردها بنا به تقاضای بازارهای صادراتی.

همه ما می دانیم که آبزیان تولیدی ما حقیقتا از نظر طعم و مزه، عدم مصرف آنتی بیوتیک و هورمون ها، بافت گوشت و تمام خواص موردنظر مشتریان خارجی از کیفیت از کیفیت مطبوعی برخوردار است اما در عرضه صادراتی آن ها به جز مواردی محدود نظیر خاویار و میگو مشکلات زیادی داریم. این مشکلات غیرقابل حل نیست ولی یا متولی ندارد یا چندین متولی دارد که هر یک به دیگری نگاه می کند! برای حل مشکلات باید با مفهوم قدرت (تاثیرگذاری) بیشتر آشنا شویم. ما معمولا بی توجه به توان یکدیگر هستیم، اسیر منیت ها و تصمیمات جزیره ای و کنسرسیوم برآمده از دل یک تشکل توانمند می تواند خط پایانی بر این انرژی سوزی-های بی پایان باشد.

کمی توضیح لازم است؛ قدرت به عنوان توان تاثیرگذاری بر تصمیم ها یا میزان کنترل بر منابع (سرمایه، نیروی انسانی، دانش و زیرساخت ها) برای یک صنف و تشکل از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. برای حل مشکلات باید قدرت ایجاد کرد؛ صنف ناتوان و نحیف که در زد و بندهای داخلی درگیر است نباید انتظار رفع مشکلاتش را داشته باشد. ما همواره با کسانی مواجهیم که می توانند در تغییر قوانین با شرایط به ما کمک کنند؛ کسانی هم هستند که در مقابل ما می ایستند و مانع رفع مشکل هستند. حال چگونه می توانیم از کمک همراهان استفاده کنیم و ممانعت مخالفان را در هم بشکنیم؟

تنها در دو صورت:

الف) قدرت و هم افزایی ایجاد کنیم.

ب) منطقی باشیم و استدلال کنیم.

درخواست غیرمنطقی (رانت جویانه) و اختلاف درونی به برخورد از موضع صنف می انجامد و لذا هیچ برایندی برای حل مشکل ندارد. بالعکس، تفاهم و همگرایی به همراه ارائه نظر کارشناسی و مستدل، هر مانعی را از سر راه بر می دارد چرا که همه به دنبال اعتلای کشور و پیشرفت مردم هستند و هر کس که با درخواست منطقی و کارشناسی که به نفع سودآوری یک صنف و توسعه اشتغال آن است مخالفت کند موجب رسوایی خود شده و منزوی خواهد شد. لذا باید دید که مذاکره کننده چقدر قدرت دارد؟ و با چه پشتوانه ای مذاکره می کند؟ این جاست که حمایت از تشکل به عنوان یک استراتژی بسیار مهم، احتمال موفقیت را بیشتر و بیشتر می کند.

خلاصه آن که: برای رفع مشکل باید تاثیرگذار باشیم.

برای تاثیرگذاری باید قدرت داشته باشیم.

برای افزایش قدرت باید اولا دانش داشته و منطقی باشیم و ثانیا متحد شویم و حمایت بشویم.

عالی ترین جلوه این اتحاد در بعد تصمیم سازی ها در قالب ساختار تشکل قوی جلوه می یابد و در بعد اقتصادی و توسعه صادرات در تشکل کنسرسیوم صادراتی تجلی پیدا می کند.

MOSAIC نام یک کنسرسیوم موفق مراکشی است که در زمینه پوشاک به توفیقات زیادی دست یافته است. رئیس این کنسرسیوم می گوید ما تعدادی تولید کننده پوشاک بودیم که هر ساله در نمایشگاه بزرگ پوشاک ایتالیا شرکت می کردیم ولی نتیجه دلخواه را نمی گرفتیم. چرا؟ چون آن جا از ما حداقل صد هزار دست کت و شلوار می خواستند ولی هیچ کدام از ما توان تامین را نداشتیم. خریدار هم حوصله عقد قرارداد مثلا با هشت شرکت برای تامین این مقدار را نداشت چرا که درگیر هشت مدل قرارداد، هشت مدل پرداخت، هشت مسئله حقوقی و چندین هشت تای دیگر می باشد.

ما به این فکر افتادیم که با تشکیل این کنسرسیوم، کل تقاضا را در یک قالب بپذیریم و این کار را کردیم و هر کدام بخشی از کار را در قالب یک استاندارد پیش بردیم و اینک فقط این کنسرسیوم در آن نمایشگاه شرکت می کند و امروزه به جایی رسیده است که حتی خود ایتالیایی ها که سرآمد بحث پوشاک و مد هستند به ما اعتماد کامل دارند.

اینان یکی از بزرگترین نقایص خود یعنی “مقیاس اقتصادی تولید” را با کنسرسیوم حل کردند. همین اقدام، با خود الزامات دیگری را پدید می آورد که در صورت رفع آن ها سودآوری بیشتری تضمین می شود. سازوکار تامین مواد اولیه برای یک فروش عمده در مقیاس بزرگ کاملا متفاوت می باشد.

فرایندهای تولید هم دیگر فرق می کند. همه چیز در یک فرایند متحد، اقتصادی و علمی و فنی صحیح شکل می گیرد. چه طور مواد اولیه (پارچه و … ) خرید می شود و با چه استانداردی؟ چگونه تولیدکنندگان (خیاط ها) محصول متحدالشکل و دارای استاندارد بالای مشترک را تولید می کنند؟ چه آموزش هایی باید ببینند، نحوه بسته بندی و عرضه چگونه است؟ چه نظارت ها و در چه سطحی از دقت انجام می شود؟ مسائل زیست محیطی و اجتماعی چگونه رعایت می شود. این ها همه نکات ریز ولی مهمی هستند که از نظر خریدار اهمیت دارد و رعایت آن ها کار هر شرکت خرد و کوچک نیست اما از عهده یک کنسرسیوم بر می آید.

عامل دوم موفقیت آنها ظاهرا تنوع بخشیدن به محصولشان بود که قبلا توان آن را نداشتند تا بتوانند سلایق مختلف مشتری را پاسخ دهند. عامل سوم موفقیت را هم این رئیس کنسرسیوم مراکشی “مقیاس اقتصادی دانش” می داند و می گوید که ما توانستیم قدرت و قابلیت تکنولوژی (یعنی استفاده از مواد اولیه بهتر، نظارت و کنترل دقیق تر، طراحی و دوخت زیباتر) را برای همه آن اعضای ضعیف فراهم کنیم؛ خلاصه آن که اقتصادی کردن مقیاس تولید، تنوع بخشی به تولید و استفاده از دانش سه رکن اصلی توفیق این کنسرسیوم بود.

از این دست نمونه ها اگرچه متاسفانه در کشور ما چندان زیاد نیست ولی در دنیا فراوان است و لازم نیست به سراغ قدرت های برتر اقتصادی دنیا هم برویم تا نمونه هایی از آن را پیدا کنیم. در تونس و حتی اردن و ترکیه و حتی کشورهای مشابه خود ما هم فراوان هستند؛

آیا ما نمی توانیم کنسرسیوم موفق صادرات آبزیان را در کشور راه بیندازیم؟ به نظر می رسد که وقت آن فرا رسیده که جدی تر به این موضوع فکر کنیم. کافی است به منافع پایدارتر فکر کنیم. نخواهیم که همواره برترین باشیم و تنها! اصرار نداشته باشیم که حتما در هیئت مدیره کنسرسیوم باشیم بلکه بالعکس، حتما به دنبال استفاده از فرد با دانش و متخصص برای پیشبرد کار کنسرسیوم باشیم.

به نظر می آید شرایط برای تجمیع قدرت، تایرگذاری و بهره گیری از توانمندی ها برای ایجاد این کنسرسیوم صادراتی بیش از پیش مهیا شده است. لازم است در این باره بیشتر گفتگو کنیم.